Autor: José Luis Miñana Terol, Doctor en Administración y Dirección de Empresas. Colegiado 4.421 del COEV y Miembro de ReDigital
A principio de los 80 Bob Elliot, responsable de planificación estratégica de KPMG, argumentaba ante los máximos responsables de su firma que los clientes de consultoría lo que necesitaban eran soluciones, no productos, dando esto lugar frecuentemente al análisis multidisciplinar de las cuestiones a abordar, análisis que en ocasiones superaba las capacidades del consultor encargado del trabajo.
Elliot propuso iniciar el desarrollo de un Sistema de Gestión del Conocimiento (KBS), que supusiera una red mundial de comunicación entre los consultores de la firma, facilitando el contacto con aquellos que, por su mayor experiencia, pudieran prestar su ayuda frente a temas concretos, así como permitir el acceso a la información explicita disponible, bien por ser de propósito general o por ser fruto de acciones anteriores de consultoría.
En marzo de 1991 “The Shadow Partner (KPMG Peat Marwick)” era un KBS, del que se disponía de un prototipo implementado con la tecnología disponible, nada que ver con las herramientas informáticas actuales basadas en la Inteligencia Artificial (IA), que daba credibilidad a la visión presentada por Bob Elliot a principio de los 80.
En 1991 fue publicado en la Harvard Business School el caso “KPMG Peat Marwick: The Shadow Partner” (Revisado en 1995 por Gladstone, J.A. y Eccles, R. G.), documento que analiza con detalle los pros y contras de la evolución del proyecto, así como las dificultades que aparecieron durante su desarrollo e implementación y que permite entender su alcance y la importancia estratégica que en aquellos momentos tenía para la firma.
Posteriormente la Marshall School of Business, University of Southern California, publicó el documento “Evolution of Knowledge Management toward Enterprise Decision Support: The Case of KPMG” (O’Leary, D. E. y otros, 2008), en el que se introduce una reflexión sobre la importancia que otorgan a los sistemas de soporte a la decisión las firmas que lideraban el sector de consultoría (Arthur Andersen, Coopers & Lybrand, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG, Price Waterhouse).
Los proyectos acometidos por estos lideres de la consultoría en la segunda mitad de los 90 dieron lugar a sistemas basados en el gestor documental Lotus Notes, de amplia difusión en aquel momento, susceptible de ejecutarse en un entorno web sobre Internet y que permitía, entre otras cosas el archivo y actualización de la documentación relevante en carpetas y su posterior consulta por parte de los asociados.
The Shadow Partner de KPMG, que pretendía conectar a más 90.000 empleados de diferentes países y, por ende, con diferentes culturas y legislación, derivó finalmente en un proyecto con objetivos más modestos, denominado proyecto K-Man. Este proyecto fue acometido por un departamento específico de la firma, “KPGM Consulting”, y contemplaba, al igual que los implementados por sus competidores, la gestión del correo y el almacenamiento de información por carpetas, que facilitaran su posterior acceso al usuario. K-Man fue adoptado por el resto de la firma entre 1994 y 1995.
En 1999, K-Man amplió el número de usuarios y se transformó en el sistema K-World, aportando una ventaja competitiva `para la firma, con su puesta en marcha. En una primera instancia fue utilizado en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Holanda, con vocación de extenderse a otros países en los que KPGM tenía establecidas oficinas, proporcionando un entorno que favorecía la colaboración entre consultores y permitía poner en valor su experiencia.
Entre otras dificultades identificadas durante el diseño e implementación de estos sistemas, que llevaron a la reformulación de los objetivos iniciales de los sucesivos proyectos, destacan tres: las restricciones de la tecnología disponible, los problemas ocasionados por las diferentes culturas y legislación propias de cada país y las dificultades de integración de profesionales que, perteneciendo a una misma firma, disponían de protocolos de actuación diferentes según el país en el que operaban.
En el artículo titulado “Entre influencias internacionales y tradiciones nacionales: la consultoría de empresa en la España del siglo XX” (Kipping, M. y Puig Raposo, N. Cuadernos de Economía y Dirección de Empresas número 17, 2003), se hace referencia, entre otras cosas, a los cambios que se produjeron en el sector, consecuencia de las fusiones de algunas consultoras a nivel internacional, remarcándose la importancia que tienen en aquel momento en las empresas de consultoría, también en nuestro país, los activos intangibles: el conocimiento experto (capital humano), la imagen (capital reputacional) y las relaciones (capital relacional).
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Autor: José Luis Miñana Terol, Doctor en Administración y Dirección de Empresas.
Colegiado 4.421 del COEV y Miembro de ReDigital